Els 8 errors més freqüents a l’hora de seleccionar perfils directius

L’èxit en la selecció de directius o perfils clau en l’organització és una combinació de difícils equilibris.  No hi ha una fórmula màgica, però sí que hi ha mecanismes que permeten minimitzar els riscos. 

I aquests mecanismes es tradueixen en el disseny d’un procés dirigit a escampar incògnites (que són moltes), a reduir riscos (que també són molts, i alguns, poc controlables) i a proporcionar la millor experiència possible amb independència del resultat final. 

Utilitzant la nostra experiència acumulada i l’ observació, hem tractat de resumir els vuit principals errors que detectem amb freqüència en els processos de selecció i avaluació de directius: 

1. Sobreestimar la importància de l’ experiència anterior. Tot i que l’ experiència anterior és molt important, valorar excessivament els èxits assolits en el passat no garanteixen èxits futurs. Recomanem centrar l’avaluació en l’agilitat d’aprenentatge del candidat en qüestió. 

2. No definir correctament la posició, i les funcions concretes que la persona desenvoluparà. En moltes ocasions, a causa de la pressa o pressió per trobar una persona de forma ràpida, es tendeix a oblidar el punt de partida bàsic. És fonamental definir de forma precisa i exhaustiva les funcions que realitzarà la persona. I, a continuació, és crucial determinar correctament quins són els comportaments de personalitat aparellats (i que, per tant, s’hauran d’avaluar en el procés)

3. Ignorar la cultura de l’ empresa i l’ entorn de treball del perfil en qüestió. Hi ha molts professionals excel·lents que, tanmateix, fracassarien en una organització i context concret. Per exemple, si es tracta d’ una companyia altament orientada al procés i la jerarquia, el procés ha d’ anar orientat a mesurar la capacitat de la persona d’ adaptar-se a aquest entorn. 

4. Entrevistes desestructurades i “estàndard”. És molt habitual que les entrevistes siguin exactament igual (mateixes preguntes) amb independència del perfil a avaluar. A més, es tracta de preguntes obertes, poc precises, que conviden a respostes vagues. La qualitat de les preguntes determinarà la qualitat de les respostes. Per tant és obligació de l’ entrevistador preparar-se bé i realitzar preguntes oportunes. 

5. Falta de “presència” (mental) durant l’avaluació. No es tracta únicament de fer bones preguntes. Es tracta d’estar present durant l’entrevista i escoltar de forma activa. És molt habitual que els hiring managers estiguin pensant de forma inconscient en la seva següent reunió durant l’entrevista. La conseqüència d’aquesta falta de presència no és altra que deixar passar alguns senyals (positius o negatius) que s’haurien de tenir en compte a l’hora de prendre una decisió o una altra. 

6. Prendre decisions basades exclusivament en “feeling”. És sorprenent, però molt habitual fins i tot en grans empreses contractar exclusivament pel feeling que s’ha generat durant les entrevistes. Sense ser una ciència exacta, un bon procés d’ avaluació requereix incorporar eines robustes per avaluar aspectes com els comportaments de personalitat, capacitat cognitiva, o agilitats. 

7. Ignorar la capacitat de fomentar innovació i canvi. Actualment, són els comportaments que més estàs demandant les empreses en els seus líders. No obstant això, de forma incomprensible, és una cosa que sol ignorar-se al llarg del procés.

8. No donar prou importància als valors, la integritat i l’ ètica. L’avaluació se centra en moltes ocasions, gairebé exclusivament en la part tècnica, i com a molt, s’avaluen alguns aspectes de personalitat. ¿Però què succeeix amb les motivacions intrínseques, valors, i ètica dels perfils avaluats? Incorporar-lo com una part del procés, i contrastar-lo amb referències anteriors i altres mecanismes, hauria de ser una bona pràctica que incorporar sempre.

Segons un recent estudi de Mckinsey, fitxar el millor talent disponible per a una posició concreta pot multiplicar la productivitat fins a 8 vegades. Ara, imaginem per un moment l’impacte que pot tenir per exemple a nivell de Comitè de Direcció. Un Comitè de Direcció compost pels millors professionals pot ser fins a 8 vegades més productiu que un Comitè de Direcció compost per les persones equivocades. 

Si traduïm l’anterior en EBITDA, és evident que val la pena revisar els processos de selecció de forma constant i minimitzar al màxim els riscos associats. 

Article d’Álvaro Cárcel, Partner.