El contracte menys visible darrere de la mobilitat executiva

Un dels factors subjacents en la mobilitat executiva és que l’estabilitat visible sovint oculta una reavaluació més silenciosa que ja està en curs. Molts candidats es descriuen a si mateixos com que ho estan fent bé —i sovint realment ho fan—, però sota aquest missatge inicial hi ha de vegades una capa més subtil: una forma d’insatisfacció que no és ni immediata ni obertament expressada, però que no obstant hi és present, reflectint sovint una reavaluació més àmplia de la trajectòria professional, la rellevància futura i si l’ entorn actual segueix oferint el camí més sòlid a seguir.

En les converses executives, això rara vegada apareix com a insatisfacció explícita. Més sovint, en les primeres converses amb els candidats, el senyal sorgeix de forma indirecta: a través d’un comentari mesurat, una lleugera vacil·lació o una observació acuradament triada que el progrés s’ha tornat menys visible, la influència és més estreta, les decisions són menys transparents o l’equació a llarg termini és menys convincent que abans. El senyal sol ser discret, però sovint és suficient per revelar que l’estabilitat i l’obertura no són mútuament excloents.

Això ajuda a explicar per què molts candidats sènior que inicialment es presenten com a assentats poden implicar-se ràpidament un cop comença un procés creïble. Una conversa seriosa, una que ofereixi un abast més ampli, més clar, més rellevància estratègica o un futur més convincent, sovint accelera reflexions que ja estaven en marxa discretament. El que externament sembla continuïtat pot per tant coexistir amb una avaluació interna que s’ ha estat desenvolupant durant algun temps.

Un dels desafiaments persistents en la retenció executiva és que la mobilitat sol començar abans que els indicadors convencionals la facin visible, fins i tot quan hi ha programes de retenció. Comença quan el contracte menys visible, la comprensió implícita sobre la confiança, la influència, el progrés i la rellevància estratègica, comença a debilitar-se. RRHH sovint intenta captar part d’això mitjançant mètriques de compromís, però en nivells superiors aquests canvis rara vegada són completament mesurables. Quan es fan visibles, la reavaluació sol estar ja avançada.

Una possible explicació és que, en els nivells superiors, la reavaluació sovint no comença només amb insatisfacció, sinó amb la percepció que la lògica interna de l’organització canvia més ràpid que el paper de l’executiu dins d’ella. Les prioritats estratègiques evolucionen, les estructures d’ informes canvien i la presa de decisions es redefineix. El que abans semblava un mandat fort pot començar a sentir-se menys alineat amb la pròpia trajectòria de l’executiu. En aquests moments, la retenció depèn menys d’ incentius formals i més de si l’ organització continua creant un espai visible per a la rellevància, la contribució i la continuïtat estratègica.

L’evidència més àmplia recolza aquest patró. McKinsey va descobrir que el 54% dels empleats que van dimitir no es van sentir valorats per la seva organització, el 52% no es van sentir valorats pel seu responsable i el 51% va citar la falta de pertinença com a element central en la seva decisió. Els estudis de llarga durada de Gallup sobre la força laboral suggereixen que el descompromís sol començar mesos abans de qualsevol dimissió formal, mentre que la investigació de MIT Sloan indica que la cultura laboral i la qualitat gerencial solen superar la compensació com a predictors de la rotació.

Les organitzacions sovint interpreten una dimissió com una reacció a una oferta externa. Tanmateix, en molts casos, l’oferta simplement formalitza una reavaluació que va començar molt abans: quan el reconeixement es va debilitar, la progressió futura es va tornar menys clara o l’executiu va començar a qüestionar discretament si l’organització actual seguia sent la plataforma més forta des de la qual construir la següent etapa de la seva carrera. Quan una oferta externa es torna decisiva, l’executiu sovint no canvia de rumb, sinó que simplement actua segons una conclusió que ja s’havia estat formant discretament durant algun temps.

Article de Guillermo Ceballos Serra i Federico Sucari des de la nostra oficina de socis a Kennedy, Talent Corporate Solutions, Americas.