La difícil tarea (y gran responsabilidad) de seleccionar a la Dirección de Personas

Artículo de Álvaro Cárcel, Partner. 

En las organizaciones, la gestión del talento humano es, sin ninguna duda, clave para su éxito y sostenibilidad a largo plazo. En el centro de todo ello, se encuentra la Dirección de Personas, cuyo papel es crucial para generar las condiciones adecuadas para, entre otras muchas cosas, atraer el mejor talento, fidelizarlo, crear un ambiente atractivo que reduzca aspectos como la rotación o el absentismo, desarrollar a las personas y formar a futuros líderes, o apuntalar las posiciones clave de la organización. 

La dirección de personas desempeña un papel multifacético, que abarca funciones muy diferentes, y cuyas decisiones no solo tienen implicaciones en la cultura corporativa y el bienestar de los empleados, sino también, en última instancia, en el rendimiento financiero de la empresa.

Cuando nos enfrentamos a la responsabilidad de seleccionar la próxima dirección de personas de una empresa, la primera pregunta que debemos resolver es cuál es el grado de madurez de los recursos humanos de la organización. Generalmente, nos solemos encontrar 3 escenarios habituales:

1) Escenario 1: Organizaciones muy poco maduras, en las que existe un departamento de personas totalmente transaccional (o en ocasiones, ni siquiera existe un departamento o responsable de personas como tal). En estos casos, el reto consiste en crear el departamento desde cero, generalmente con pocos recursos (posición sin equipo y con presupuesto mínimo), para asentar las bases mínimas desde las cuáles empezar a construir. 

2) Escenario 2: Organizaciones con cierto grado de madurez, donde existen unas ciertas bases más o menos sólidas desde las cuáles es posible empezar a construir procesos robustos. En estos casos, el reto consiste en evolucionar lo existente y dar un salto cualitativo importante para situar el departamento de personas donde debe estar. 

3) Escenario 3: Organizaciones maduras, donde existen departamentos de personas ya estructurados con diferentes funciones especialistas, procesos asentados, y una función que participa de las decisiones estratégicas. En estos casos, el reto es generalmente más continuista, y generalmente consiste en mejorar procesos, realizar ajustes, reorganizar equipos o redistribuir algunas funciones, etc. 

Entender lo anterior es absolutamente crucial, ya que de ello dependerá en gran medida el tipo de perfil que la empresa necesitará incorporar. Me explico: 

1) En el escenario 1, la empresa necesitará en gran medida un perfil operativo, orientado a la tarea, con el ingenio suficiente para “hacer magia” con muy pocos recursos. Deberá también tener una gran capacidad de resiliencia, para ser capaz de enfrentarse a una organización (y unos stakeholders internos) que todavía no creen en la función de personas, y que por lo tanto necesitará demostrar más y más, cada día, con poco margen de error. 

2) En el escenario 2, en cambio, la persona que se incorpore dispondrá de cierta ventaja, y su rol no será tan operativo, sino que necesitará de una mayor capacidad de influencia para conseguir más recursos (budget) por parte de la dirección general o propiedad. Generalmente, cuando las empresas se encuentran en el momento de dar un salto cualitativo, es precisamente el momento de invertir en sistemas, aplicaciones, consultoras externas, etc, que conllevan una fuerte inversión. La persona deberá ser capaz de justificar dichas inversiones para conseguir un determinado retorno. La persona deberá por lo tanto ser capaz de mirar la organización hoy, definir donde debería estar en un horizonte temporal de 3-5 años, y ser capaz de movilizar los recursos necesarios para conseguirlo. 

3) En el escenario 3, la persona incorporada se encontrará un camino más allanado. Eso no significa que la tarea sea más simple; simplemente se trata de un reto diferente. En este caso, el perfil deberá tener la capacidad de ganarse la confianza de un equipo generalmente más maduro, con sus virtudes (y sus vicios adquiridos). Es probable que el enfoque inicial sea más interno, para generar credibilidad con el equipo y sus pares. A partir de aquí, trazar un plan para seguir evolucionando el departamento. Suelen ser retos de evolución tranquila, y no de revolución.

Por lo tanto, la búsqueda de un director/a de personas requiere de una combinación de habilidades técnicas que se dan por supuestas (y que dependerán, en parte, del reto y el sector), pero también de una serie de competencias que serán muy diferentes en función del contexto empresarial.

La conclusión de todo ello es obvia a la luz de lo anterior:  es absolutamente necesario que las organizaciones tomen consciencia, antes de iniciar la búsqueda de una dirección de personas, de su grado de madurez en la materia. El equipo directivo debe mirar hacia dentro, realizar un ejercicio de análisis sincero, definir el estadio de madurez la organización, para solo entonces definir qué tipo de perfil se requiere en este contexto específico. 

Construir un departamento de personas profesionalizado, estructurado por funciones, con procesos estables, presupuestos razonables, y con un peso específico en el comité de dirección no es proceso fácil ni rápido. Y precisamente por este motivo, cada búsqueda requiere de un trabajo previo exhaustivo para definir el perfil adecuado al momento de la empresa.

Sin dicho trabajo previo, existen unas probabilidades muy elevadas de errar en la selección, con el enorme coste aparejado de todo ello.