Article d'Álvaro Cárcel, director d'Executive Search a Saltor Talent.


Amb caràcter general, se sol prestar una atenció especial als trets de personalitat que es consideren, gairebé per unanimitat, palanques positives a l'hora de progressar en la carrera directiva.

Per exemple, hi ha un consens generalitzat pel qual, comportaments com ara la valentia, l'autoconfiança, la resiliència, la tolerància al fracàs, o la capacitat de prendre decisions ràpides (i encertades) es valoren positivament, i tota persona que ocupi una posició de lideratge hauria de tenir.

Sens dubte, una persona amb voluntat d'assumir responsabilitats en una organització ha d'identificar quins d'aquests comportaments són presents “de sèrie” i quins han de ser treballats amb urgència.

Però igual d'important (o fins i tot més), és identificar aquells trets que poden estar llastrant, fins a arribar a boicotejar, una carrera directiva.

Aquí entra en joc una de les agilitats clau que, al nostre punt de vista, és absolutament necessari potenciar per progressar professionalment, i que de vegades s'oblida, o se li atorga un paper secundari. Parlo d'autoconeixement, o self-awareness.

En perfils que ocupen posicions directives, de vegades a causa, entre altres coses, d'un “ego mal gestionat”, és sorprenent la freqüència amb què ens trobem una absència flagrant de coneixement dels seus propis punts cecs. I sense aquesta presa de consciència prèvia, és impossible per a la persona detectar els motius que poden estar llastrant la seva progressió professional.

Quins són aquests comportaments que poden arribar a dilapidar la carrera duna persona amb un alt potencial de creixement?

La llista podria ser extensa, però m'agradaria concentrar-me en aquells que ens trobem més habitualment a l'hora d'acompanyar perfils directius a les seves carreres professionals:

1. Comunicació massa directa: En general, l'assertivitat i la capacitat de transmetre missatges directes es consideren qualitats positives. Moltes persones la valoren i la prefereixen. No obstant això, hi ha persones amb un estil de comunicació més indirecte, que poden sentir-se atacades o agraviades per determinades maneres de comunicar. Aconseguir un balanç i ser capaç d'adaptar els missatges en funció de l'interlocutor pot ser clau per aconseguir equips més cohesionats.

2. Impaciència: De nou, enfocar-se a resultats i a trobar solucions ràpides és positiu. Però viure constantment amb els “llums curts” i no ser capaç, de vegades, de reduir la velocitat i posar certa distància, pot suposar perdre visió estratègica a llarg termini.

3. Incapacitat per prioritzar: Sembla obvi, però és un dels motius més habituals de fracàs. Especialment en entorns convulsos o de canvi, on abunden els projectes i escasseja el temps, és fonamental encertar amb les prioritats i enfocar-s'hi. El temps és limitat i s'ha d'invertir correctament.

4. Incapacitat per delegar: Lligat amb el punt anterior, en un entorn on escasseja el temps i el to do list només fa que créixer diàriament, no ser capaç de delegar tasques a l'equip pot generar una bola de neu que acabi sent massa gran.

5. Arrogància: No reconèixer els errors propis, i no ser capaç de vegades de posar els interessos de l'organització per sobre dels interessos departamentals o personals, pot ser un error amb greus conseqüències.

6. Manca de visió atmosfèrica: És absolutament crucial entendre la idiosincràsia i les dinàmiques d'una organització des del principi. Només des d'aquest indret és possible transformar. Cada organització, en funció de la seva història, mida, sector, geografia i altres múltiples criteris, té una personalitat pròpia i maneres de fer úniques. Algunes organitzacions seran més permeables, d'altres més intransigents. Però la incapacitat duna persona de saber llegir l'entorn on treballa deriva en frustració i fracàs.

7. Manca de visió: D'un líder s'espera que tingui un objectiu clar, ia més, que sàpiga transmetre'l i motivar els seus equips. Si això no es produeix, es genera automàticament desconfiança i manca de credibilitat.

8. Incapacitat a l'hora de construir relacions: no només amb les persones de l'equip, sinó també amb altres departaments, personal d'administració, proveïdors externs i qualsevol altre grup d'interès. Ignorar el pes de les relacions i la gestió dels stakeholders és un error de càlcul majúscul.

L'estiu, moment de l'any per excel·lència on la majoria de persones desconnecten de l'entorn laboral, és un bon moment per mirar enrere, prendre consciència d'allò que no funciona, i treballar en un pla d'acció per fer els ajustaments necessaris.