Los 8 errores más frecuentes a la hora de seleccionar perfiles directivos

El éxito en la selección de directivos o perfiles clave en la organización es una combinación de difíciles equilibrios. No existe una fórmula mágica, pero sí existen mecanismos que permiten minimizar los riesgos. 

Y estos mecanismos se traducen en el diseño de un proceso dirigido a despejar incógnitas (que son muchas), a reducir riesgos (que también son muchos, y algunos, poco controlables) y a proporcionar la mejor experiencia posible con independencia del resultado final. 

Utilizando nuestra experiencia acumulada y la observación, hemos tratado de resumir los ocho principales errores que detectamos con frecuencia en los procesos de selección y evaluación de directivos: 

1. Sobrestimar la importancia de la experiencia anterior. Aunque la experiencia anterior es muy importante, valorar excesivamente los éxitos logrados en el pasado no garantizan éxitos futuros. Recomendamos centrar la evaluación en la agilidad de aprendizaje del candidato en cuestión. 

2. No definir correctamente la posición, y las funciones concretas que la persona desarrollará. En muchas ocasiones, debido a la prisa o presión por encontrar a una persona de forma rápida, se tiende a olvidar el punto de partida básico. Es fundamental definir de forma precisa y exhaustiva las funciones que realizará la persona. Y, a continuación, es crucial determinar correctamente cuáles son los comportamientos de personalidad aparejados (y que, por lo tanto, deberán evaluarse en el proceso)

3. Ignorar la cultura de la empresa y el entorno de trabajo del perfil en cuestión. Existen muchos profesionales excelentes que, sin embargo, fracasarían en una organización y contexto concreto. Por ejemplo, si se trata de una compañía altamente orientada al proceso y la jerarquía, el proceso debe ir orientado a medir la capacidad de la persona de adaptarse a dicho entorno. 

4. Entrevistas desestructuradas y “estándar”. Es muy habitual que las entrevistas sean exactamente igual (mismas preguntas) con independencia del perfil a evaluar. Además, se trata de preguntas abiertas, poco precisas, que invitan a respuestas vagas. La calidad de las preguntas determinará la calidad de las respuestas. Por lo tanto es obligación del entrevistador prepararse bien y realizar preguntas oportunas. 

5. Falta de “presencia” (mental) durante la evaluación. No se trata únicamente de hacer buenas preguntas. Se trata de estar presente durante la entrevista y escuchar de forma activa. Es muy habitual que los hiring managers estén pensando de forma inconsciente en su siguiente reunión durante la entrevista. La consecuencia de esa falta de presencia no es otra que dejar pasar algunas señales (positivas o negativas) que deberían tenerse en cuenta a la hora de tomar una decisión u otra. 

6. Tomar decisiones basadas exclusivamente en “feeling”. Es sorprendente, pero muy habitual incluso en grandes empresas contratar exclusivamente por el feeling que se ha generado durante las entrevistas. Sin ser una ciencia exacta, un buen proceso de evaluación requiere incorporar herramientas robustas para evaluar aspectos como los comportamientos de personalidad, capacidad cognitiva, o agilidades. 

7. Ignorar la capacidad de fomentar innovación y cambio. Actualmente, son los comportamientos que más estás demandando las empresas en sus líderes. Sin embargo, de forma incomprensible, es algo que suele ignorarse a lo largo del proceso.

8. No dar suficiente importancia a los valores, la integridad y la ética. La evaluación se centra en muchas ocasiones, casi exclusivamente en la parte técnica, y como mucho, se evalúan algunos aspectos de personalidad. ¿Pero qué sucede con las motivaciones intrínsecas, valores, y ética de los perfiles evaluados? Incorporarlo como una parte del proceso, y contrastarlo con referencias anteriores y otros mecanismos, debería ser una buena práctica que incorporar siempre.

Según un reciente estudio de Mckinsey, fichar el mejor talento disponible para una posición concreta puede multiplicar la productividad hasta por 8 veces. Ahora, imaginemos por un momento el impacto que puede tener por ejemplo a nivel de Comité de Dirección. Un Comité de Dirección compuesto por los mejores profesionales puede ser hasta 8 veces más productivo que un Comité de Dirección compuesto por las personas equivocadas. 

Si traducimos lo anterior en EBITDA, es evidente que vale la pena revisar los procesos de selección de forma constante y minimizar al máximo los riesgos asociados. 

Artículo de Álvaro Cárcel, Partner.