Artículo de Álvaro Cárcel, Director de Executive Search

¿Las herramientas de evaluación de personalidad sirven para predecir el desempeño en el trabajo? 

En mi opinión, la respuesta es un sí rotundo. 

Una correcta evaluación de la personalidad, a través de las herramientas adecuadas, minimiza la posibilidad de cometer errores a la hora de tomar decisiones de contratación, así como la posibilidad de dejarse guiar por sesgos inconscientes. 

Obviamente, son un elemento más dentro de una evaluación global, pero existen infinidad de datos que corroboran lo anterior. De hecho, la validez de los métodos/ herramientas utilizadas para evaluar es un criterio clave a tener en cuenta.

Sin querer entrar en demasiado detalle, en general, la validez suele medirse como un número entre 0 y 1 (donde 0 significa que no existe correlación entre el método empleado para evaluar y el resultado conseguido, y 1 significa una correlación del 100%). Valores por encima del 0,5 se consideran especialmente buenos. Evaluar a una persona utilizando exclusivamente entrevistas no estructuradas arroja una validez del 0,38 y, la validez se reduce hasta el 0,26 si se toma una decisión basada exclusivamente en referencias positivas. En cambio, si se realizan entrevistas juntamente con una evaluación de personalidad (e idealmente también de capacidad cognitiva), la escala de validez incrementa de forma significativa. 

Dicho esto, en ocasiones nos olvidamos del punto de partida. En un entorno profesional, no se trata de evaluar una personalidad “en abstracto”. Se trata de evaluar una personalidad en comparación a una posición concreta. 

Por lo tanto, la posición a cubrir debe ser diseccionada antes de evaluar a la persona, y diferenciar:

- Por un lado, los puntos de experiencia/conocimiento clave requeridos para la posición (que pueden evaluarse con cierta facilidad a través de una entrevista)

- Por otro lado, los comportamientos esperados para desarrollarse con éxito en la posición (y que son difíciles de evaluar exclusivamente a través de una entrevista).  

Así, a modo de simplificación, si una empresa del sector del gran consumo abre un proceso para incorporar una Dirección comercial, previsiblemente buscará lo siguiente:

- Puntos clave de experiencia/conocimiento: a) X años de experiencia negociando con grandes retailers; b) Haber gestionado volúmenes de negocio de X millones de €; c) Experiencia gestionando equipos de X personas, etc. → Fácilmente evaluable en una entrevista.

- Comportamientos de personalidad: a) Cierto grado de extroversión; b) Capacidad comunicativa; c) Influencia; d) Capacidad de negociación; e) Orientación a resultados; f) Control emocional, etc. → Se puede evaluar parcialmente en entrevista, pero se requiere de otros herramientas para profundizar. 

Justamente lo anterior suele ser el primer gran fallo dentro del proceso de selección: empezar la evaluación sin tener claro lo que debe ser evaluado (e igual de importante, también aquello que debe ser descartado, por no ser relevante para la posición). En otras palabras, si para una posición, a la hora de evaluar, damos una especial importancia a un comportamiento concreto cuando en realidad no es importante, la evaluación queda inmediatamente viciada (y parcialmente invalidada).   

Ello suele suceder, en mayor medida, en posiciones de nueva creación, o posiciones complejas, que son más difíciles de diseccionar que una Dirección comercial “tradicional”, como en el ejemplo anterior. 

Salvado este punto, surge la pregunta: ¿Y qué herramienta debe escogerse para evaluar correctamente aquello que queremos evaluar? 

Existen en el mercado un gran abanico de opciones, algunas realmente útiles y con validez acreditada, y otras de dudosa utilidad (y coste elevado). Incorporar una evaluación de personalidad al proceso de selección tiene un coste, y como en toda decisión empresarial, es importante analizar el ROI. Una mala elección, puede suponer desperdiciar sin sentido una cantidad importante de dinero al año. En cambio, una buena elección, puede suponer un ahorro significativo al reducir los errores y por consiguiente, la rotación (aproximadamente, se estima que el coste medio de una empresa por contratar a un perfil inadecuado es de 53.000 €. Si consideramos el numero de errores que se comenten, especialmente en grandes corporaciones, estamos hablando de cifras que llegan a asustar). 

Como expertos en evaluación, y tras años de experiencia probando diferentes opciones disponibles en el mercado, en la actualidad pensamos que los modelos basados en el “Big Five Framework” son los que ofrecen unas conclusiones más ajustadas a la hora de tomar decisiones en el ámbito profesional. 

Y además, dicha evaluación de la personalidad debe ser idealmente complementada con una evaluación de la capacidad cognitiva, otro aspecto crítico a tener en cuenta especialmente en posiciones directivas. 

Desde Saltor Talent, hemos decidido apostar por las herramientas OPTO y CORE, desarrolladas por la empresa danesa Master International.  

¿Qué motivos han guiado nuestra decisión?

- Máximos estándares de calidad (certificaciones nacionales e internacionales)

- Posibilidad de escoger los criterios clave y más relevantes de la posición, y visualizar el grado de encaje y posibles gaps

- Calidad de la plataforma (usabilidad)

- Calidad y variedad de los informes que se pueden generar

Reflexión final: En un proceso de selección intervienen personas que evalúan a personas. Partiendo de esta base, siempre existirá un cierto grado de subjetividad, y por lo tanto es imposible eliminar del todo la posibilidad de error. Sin embargo, nuestra misión es reducir la subjetividad al mínimo posible y en consecuencia, minimizar el riesgo de error en la toma de decisión.