Article d'Álvaro Cárcel, Director d'Executive Search

Les eines d'avaluació de personalitat serveixen per predir l'exercici a la feina?

Al meu entendre, la resposta és un sí rotund.

Una avaluació correcta de la personalitat, a través de les eines adequades, minimitza la possibilitat de cometre errors a l'hora de prendre decisions de contractació, així com la possibilitat de deixar-se guiar per biaixos inconscients.

Òbviament, són un element més dins d'una avaluació global, però hi ha infinitat de dades que corroboren això. De fet, la validesa dels mètodes/eines utilitzades per avaluar és un criteri clau que cal tenir en compte.

Sense voler entrar en gaire detall, en general, la validesa sol mesurar-se com un nombre entre 0 i 1 (on 0 significa que no hi ha correlació entre el mètode emprat per avaluar i el resultat aconseguit, i 1 significa una correlació del 100%). Valors per sobre del 0,5 es consideren especialment bons. Avaluar una persona utilitzant exclusivament entrevistes no estructurades dóna una validesa del 0,38 i la validesa es redueix fins al 0,26 si es pren una decisió basada exclusivament en referències positives. En canvi, si es fan entrevistes juntament amb una avaluació de personalitat (i idealment també de capacitat cognitiva), l'escala de validesa incrementa de manera significativa.

Dit això, de vegades ens oblidem del punt de partida. En un entorn professional, no es tracta davaluar una personalitat “en abstracte”. Es tracta davaluar una personalitat en comparació a una posició concreta.

Per tant, la posició a cobrir ha de ser disseccionada abans d'avaluar la persona i diferenciar:

- D'una banda, els punts d'experiència/coneixement clau requerits per a la posició (que es poden avaluar amb certa facilitat mitjançant una entrevista)

- D'altra banda, els comportaments esperats per desenvolupar-se amb èxit a la posició (i que són difícils d'avaluar exclusivament a través d'una entrevista).

Així, a tall de simplificació, si una empresa del sector del gran consum obre un procés per incorporar una direcció comercial, previsiblement cercarà el següent:

- Punts clau dexperiència/coneixement: a) X anys dexperiència negociant amb grans retailers; b) Haver gestionat volums de negoci de X milions d'euros; c) Experiència gestionant equips de X persones, etc. → Fàcilment avaluable en una entrevista.

- Comportaments de personalitat: a) Cert grau d'extroversió; b) Capacitat comunicativa; c) Influència; d) Capacitat de negociació; e) Orientació a resultats; f) Control emocional, etc. →  Es pot avaluar parcialment en entrevista, però cal altres eines per aprofundir.

Justament això sol ser el primer gran error dins del procés de selecció: començar l'avaluació sense tenir clar el que ha de ser avaluat (i igual d'important, també allò que ha de ser descartat, per no ser rellevant per a la posició). En altres paraules, si per a una posició, a l'hora d'avaluar, donem una importància especial a un comportament concret quan en realitat no és important, l'avaluació queda immediatament viciada (i parcialment invalidada).

Això sol succeir, en major mesura, en posicions de nova creació, o posicions complexes, que són més difícils de disseccionar que una direcció comercial “tradicional”, com en l'exemple anterior.

Salvat aquest punt, sorgeix la pregunta: I quina eina s'ha d'escollir per avaluar correctament allò que volem avaluar?

Al mercat hi ha un gran ventall d'opcions, algunes realment útils i amb validesa acreditada, i d'altres de dubtosa utilitat (i cost elevat). Incorporar una avaluació de personalitat al procés de selecció té un cost, i com que en tota decisió empresarial, és important analitzar el ROI. Una mala elecció pot suposar desaprofitar sense sentit una quantitat important de diners a l'any. En canvi, una bona elecció pot suposar un estalvi significatiu en reduir els errors i, per tant, la rotació (aproximadament, s'estima que el cost mitjà d'una empresa per contractar un perfil inadequat és de 53.000 €. Si considerem el nombre de errors que es comentin, especialment en grans corporacions, estem parlant de xifres que arriben a espantar).

Com a experts en avaluació, i després d'anys d'experiència provant diferents opcions disponibles al mercat, actualment pensem que els models basats en el “Big Five Framework” són els que ofereixen unes conclusions més ajustades a l'hora de prendre decisions en l'àmbit professional.

I a més, aquesta avaluació de la personalitat ha de ser idealment complementada amb una avaluació de la capacitat cognitiva, un altre aspecte crític que cal tenir en compte especialment en posicions directives.

Des de Saltor Talent, hem decidit apostar per les eines OPTO i CORE, desenvolupades per l'empresa danesa Master International.

Quins motius han guiat la nostra decisió?

- Màxims estàndards de qualitat (certificacions nacionals i internacionals)

- Possibilitat d'escollir els criteris clau i més rellevants de la posició, i visualitzar el grau d'encaix i els possibles gaps

- Qualitat de la plataforma (usabilitat)

- Qualitat i varietat dels informes que es poden generar

Reflexió final: En un procés de selecció intervenen persones que avaluen persones. Partint d'aquesta base, sempre hi haurà un cert grau de subjectivitat i, per tant, és impossible eliminar del tot la possibilitat d'error. No obstant això, la nostra missió és reduir la subjectivitat al mínim possible i, per tant, minimitzar el risc d'error en la presa de decisió.