Article d'Álvaro Cárcel, Partner. 


 A les organitzacions, la gestió del talent humà és, sense cap dubte, clau per al seu èxit i sostenibilitat a llarg termini. En el centre de tot això, es troba la Direcció de Persones, el paper de la qual és crucial per generar les condicions adequades per, entre altres moltes coses, atreure el millor talent, fidelitzar-lo, crear un ambient atractiu que redueixi aspectes com la rotació o l' absentisme, desenvolupar les persones i formar futurs líders, o apuntalar les posicions clau de l' organització. 


La direcció de persones exerceix un paper multifacètic, que abasta funcions molt diferents, i les decisions del qual no només tenen implicacions en la cultura corporativa i el benestar dels empleats, sinó també, en última instància, en el rendiment financer de l' empresa.


Quan ens enfrontem a la responsabilitat de seleccionar la propera direcció de persones d' una empresa, la primera pregunta que hem de resoldre és quin és el grau de maduresa dels recursos humans de l' organització. Generalment, ens solem trobar 3 escenaris habituals:


1) Escenari 1: Organitzacions molt poc madures, en les quals hi ha un departament de persones totalment transaccional (o en ocasions, ni tan sols existeix un departament o responsable de persones com a tal). En aquests casos, el repte consisteix a crear el departament des de zero, generalment amb pocs recursos (posició sense equip i amb pressupost mínim), per assentar les bases mínimes des de les quals començar a construir. 


2) Escenari 2: Organitzacions amb cert grau de maduresa, on existeixen unes certes bases més o menys sòlides des de les quals és possible començar a construir processos robustos. En aquests casos, el repte consisteix a evolucionar l' existent i fer un salt qualitatiu important per situar el departament de persones on ha d' estar. 


3) Escenari 3: Organitzacions madures, on existeixen departaments de persones ja estructurats amb diferents funcions especialistes, processos assentats, i una funció que participa de les decisions estratègiques. En aquests casos, el repte és generalment més continuista, i generalment consisteix a millorar processos, realitzar ajustos, reorganitzar equips o redistribuir algunes funcions, etc. 


Entendre l' anterior és absolutament crucial, ja que d' això dependrà en gran mesura el tipus de perfil que l' empresa necessitarà incorporar. M'explico: 


1) A l'escenari 1, l'empresa necessitarà en gran mesura un perfil operatiu, orientat a la tasca, amb l'enginy suficient per "fer màgia" amb molt pocs recursos. També haurà de tenir una gran capacitat de resiliència, per ser capaç d'enfrontar-se a una organització (i uns stakeholders interns) que encara no creuen en la funció de persones, i que per tant necessitarà demostrar més i més, cada dia, amb poc marge d'error. 


2) A l'escenari 2, en canvi, la persona que s'incorpori disposarà de cert avantatge, i el seu rol no serà tan operatiu, sinó que necessitarà d'una major capacitat d'influència per aconseguir més recursos (budget) per part de la direcció general o propietat. Generalment, quan les empreses es troben en el moment de fer un salt qualitatiu, és precisament el moment d' invertir en sistemes, aplicacions, consultores externes, etc, que comporten una forta inversió. La persona ha de ser capaç de justificar aquestes inversions per aconseguir un determinat retorn. La persona haurà de ser capaç de mirar l'organització avui, definir on hauria d'estar en un horitzó temporal de 3-5 anys, i ser capaç de mobilitzar els recursos necessaris per aconseguir-ho. 


3) A l'escenari 3, la persona incorporada es trobarà un camí més aplanat. Això no significa que la tasca sigui més simple; simplement es tracta d'un repte diferent. En aquest cas, el perfil haurà de tenir la capacitat de guanyar-se la confiança d'un equip generalment més madur, amb les seves virtuts (i els seus vicis adquirits). És probable que l'enfocament inicial sigui més intern, per generar credibilitat amb l'equip i els seus parells. A partir d'aquí, traçar un pla per seguir evolucionant el departament. Solen ser reptes d'evolució tranquil·la, i no de revolució.


Per tant, la recerca d'un director/a de persones requereix d'una combinació d'habilitats tècniques que es donen per suposades (i que dependran, en part, del repte i el sector), però també d'una sèrie de competències que seran molt diferents en funció del context empresarial.

La conclusió de tot això és òbvia a la llum de l' anterior: és absolutament necessari que les organitzacions prenguin consciència, abans d' iniciar la recerca d' una direcció de persones, del seu grau de maduresa en la matèria. L' equip directiu ha de mirar cap a dins, realitzar un exercici d' anàlisi sincera, definir l' estadi de maduresa l' organització, per només llavors definir quin tipus de perfil es requereix en aquest context específic. 


Construir un departament de persones professionalitzat, estructurat per funcions, amb processos estables, pressupostos raonables, i amb un pes específic en el comitè de direcció no és procés fàcil ni ràpid. I precisament per aquest motiu, cada recerca requereix d' un treball previ exhaustiu per definir el perfil adequat al moment de l' empresa.


Sense aquest treball previ, hi ha unes probabilitats molt elevades d'errar en la selecció, amb l'enorme cost aparellat de tot això.