En los últimos años, muchas compañías han hecho esfuerzos reales por incorporar perfiles diversos en sus órganos de decisión. Género, edad, background profesional, nacionalidad o estilo de pensamiento se han convertido -afortunadamente-en variables que se consideran estratégicas al diseñar la composición de los comités de dirección.
Sin embargo, cada vez es más evidente una disfunción silenciosa: incorporamos diversidad, pero no generamos los espacios ni las dinámicas necesarias para que esa diversidad impacte realmente en las decisiones estratégicas.
El problema no está en quién se sienta en la mesa, sino en cómo se toman las decisiones
En Saltor Talent hemos participado en numerosas evaluaciones de equipos directivos donde se repite el mismo patrón:
Hay perfiles variados, incluso complementarios
Las reuniones son “cordiales” y “eficientes”
Y, sin embargo, las decisiones se validan más por inercia que por convicción
Se prioriza el consenso rápido. Se evita el cuestionamiento abierto. Y en muchos casos, la pluralidad de voces termina subordinada a la voz dominante, o al marco mental tradicional del CEO.
¿Por qué pasa esto?
Falta de entrenamiento en la gestión del conflicto constructivo. La discrepancia sigue viéndose como una amenaza, no como un activo.
Exceso de deferencia hacia el liderazgo formal. En culturas jerárquicas, los miembros del comité no siempre sienten libertad para cuestionar abiertamente.
Diseños de gobernanza que priorizan la ejecución sobre el pensamiento estratégico. Si todo se convierte en seguimiento operativo, ¿dónde queda el debate de fondo?
¿Qué se está perdiendo?
Cuando no se activa la diversidad cognitiva en los órganos de decisión, se pierden tres cosas esenciales:
Innovación estratégica real: no surgen ideas nuevas si nadie desafía el marco actual.
Riesgo controlado: el pensamiento colectivo tiende al conformismo y reduce la capacidad de anticipar escenarios.
Engagement de los propios miembros del comité: los perfiles más valiosos acaban desconectándose cuando perciben que sus aportes no generan impacto (con el correspondiente riesgo de que abandonen la organización).
¿Qué pueden hacer las organizaciones para revertir la situación?
Reforzar la figura del moderador o del facilitador estratégico en reuniones clave.
Diseñar dinámicas de trabajo donde la divergencia no solo sea bienvenida, sino necesaria.
Incorporar procesos de evaluación individual y colectiva del comité, que permitan identificar estilos de pensamiento, dinámicas de poder y oportunidades de mejora en la toma de decisiones.
Acompañar a los equipos con coaching ejecutivo enfocado en activar el liderazgo compartido, la confrontación productiva y la escucha estratégica.
Invertir en formación específica en debate de calidad y pensamiento crítico en equipo directivo.
Estas palancas no solo optimizan el funcionamiento del comité, sino que fortalecen su legitimidad como órgano de liderazgo real. La diversidad sin espacios para el debate real se convierte en diversidad decorativa. Y eso, a medio plazo, no transforma organizaciones. Solo maquilla estructuras tradicionales.
Diversidad sin confrontación constructiva: la paradoja
silenciosa en muchos Comités de Dirección
En los últimos años, muchas compañías han hecho esfuerzos reales por incorporar perfiles diversos en sus órganos de decisión. Género, edad, background profesional, nacionalidad o estilo de pensamiento se han convertido -afortunadamente-en variables que se consideran estratégicas al diseñar la composición de los comités de dirección.
Sin embargo, cada vez es más evidente una disfunción silenciosa: incorporamos diversidad, pero no generamos los espacios ni las dinámicas necesarias para que esa diversidad impacte realmente en las decisiones estratégicas.
El problema no está en quién se sienta en la mesa, sino en cómo se toman las decisiones
En Saltor Talent hemos participado en numerosas evaluaciones de equipos directivos donde se repite el mismo patrón:
Se prioriza el consenso rápido. Se evita el cuestionamiento abierto. Y en muchos casos, la pluralidad de voces termina subordinada a la voz dominante, o al marco mental tradicional del CEO.
¿Por qué pasa esto?
¿Qué se está perdiendo?
Cuando no se activa la diversidad cognitiva en los órganos de decisión, se pierden tres cosas esenciales:
¿Qué pueden hacer las organizaciones para revertir la situación?
Estas palancas no solo optimizan el funcionamiento del comité, sino que fortalecen su legitimidad como órgano de liderazgo real. La diversidad sin espacios para el debate real se convierte en diversidad decorativa. Y eso, a medio plazo, no transforma organizaciones. Solo maquilla estructuras tradicionales.
Sustainability para una compañía del sector healthcare
Archivos
Categorías
Archivos
Recent Posts
Diversidad sin confrontación constructiva: la paradoja
29/04/2025silenciosa en muchos Comités de Dirección
EXECUTIVE SEARCH | Head of Ingredients and
24/04/2025Sustainability para una compañía del sector healthcare
Repensar el progreso en tiempos de hiperaceleración
10/04/2025Un nuevo capítulo en Saltor Talent: Iñaki Saltor y Álvaro
31/03/2025Cárcel asumen nuevos roles estratégicos
Barcelona: el hub farmacéutico que lucha por liderar la
17/03/2025innovación en Europa
EXECUTIVE SEARCH | Dirección General para un Family
11/03/2025Office
Las políticas de Trump: ¿Amenaza u oportunidad para el
05/03/2025talento directivo en España y Europa?
Criterios determinantes en la elección de una empresa por parte de los profesionales
12/02/20257 razones por las que encontrar directivos hoy es más
05/02/2025difícil que ayer
EXECUTIVE SEARCH | Head of Customer Experience para una empresa líder del sector seguros
03/02/2025Categorías
Meta
Categories