Comités de dirección: las dinámicas silenciosas que limitan su impacto real

En el marco de la alta dirección, los comités de dirección concentran poder, conocimiento y experiencia. Son, en teoría, el motor estratégico de cualquier organización. Sin embargo, en la práctica, muchos de estos equipos no operan como verdaderos equipos de liderazgo, sino como un conjunto de unidades funcionales que coexisten sin una visión compartida ni un rendimiento colectivo optimizado.

Desde nuestra experiencia acompañando comités de dirección en entornos de transformación, relevo generacional o expansión internacional, hemos podido observar una serie de problemáticas recurrentes que, aunque poco visibles, condicionan seriamente el impacto del equipo directivo en la organización.

1. Rendimiento individual elevado, pero bajo rendimiento colectivo.

Contar con directivos altamente cualificados no garantiza cohesión ni eficacia como equipo. El rendimiento colectivo requiere mucho más que talento individual: exige visión compartida, reglas de colaboración y un sentido de propósito común.

Según un estudio de Harvard Business Review sobre más de 1.250 comités ejecutivos, solo el 20% de los equipos de alta dirección son considerados de alto rendimiento.
Fuente: HBR, “What the Best Leadership Teams Do Right”

2. Falsa sensación de alineamiento estratégico.

Es común asumir que el comité está alineado porque todos conocen los objetivos financieros o el plan estratégico. Sin embargo, cada área suele operar con lógicas propias, priorizando KPIs departamentales por encima del impacto global. Esto no es deslealtad, es un síntoma de falta de estructura colectiva.

La mayoría de los equipos de dirección dedican menos del 25% de su tiempo a conversaciones estratégicas que involucren a toda la organización.
Fuente: Bain & Company – “How the Best CEOs Manage the Leadership Team”

3. Ausencia de seguridad psicológica.

En muchos comités reina la cordialidad, pero no la confianza profunda. Las conversaciones difíciles se evitan, los errores no se reconocen y se prioriza el consenso superficial frente a la fricción productiva. El resultado es un equipo formalmente correcto, pero poco innovador y con aprendizaje limitado.

El proyecto Aristotle de Google identificó la seguridad psicológica como el principal factor de éxito en equipos de alto rendimiento.
Fuente: Google – Aristotle Project

4. Débil sentido de liderazgo colectivo.

Muchos miembros del comité actúan como “directores de su área” y no como “líderes del negocio”. Falta una mentalidad compartida de corresponsabilidad, lo que se traduce en silos, decisiones desconectadas y escasa mirada transversal.

Una pregunta clave que utilizamos en procesos de acompañamiento:
“¿Te sientes responsable solo de tu función… o del conjunto del negocio?”
La respuesta —y su honestidad— suele revelar más que cualquier indicador formal.

5. Cultura de feedback limitada entre pares.

Pese a que la mayoría de los comités trabaja el desarrollo individual, pocos fomentan el feedback entre iguales. Esta carencia limita el aprendizaje horizontal, la mejora continua y la posibilidad de evolución real del equipo.

Un estudio de la consultora Zenger Folkman indica que los líderes que reciben feedback frecuente mejoran su rendimiento un 39% más que aquellos que no lo reciben.
Fuente: Zenger Folkman – “The Power of Feedback”

¿Qué necesitan hoy los comités de dirección?

Convertirse en un equipo de alto rendimiento no es cuestión de “soft skills” ni de talleres aislados. Requiere un enfoque estructurado, estratégico y sostenido en el tiempo, que combine lo siguiente:

1. Diagnóstico riguroso, basado en evidencias, sobre dinámicas, estilos de liderazgo y nivel de alineamiento.
2. Formación específica en liderazgo colectivo en contextos de complejidad y cambio.
3. Acompañamiento individual y grupal mediante coaching ejecutivo orientado a resultados.
4. Revisión de las reglas de funcionamiento del equipo: roles, toma de decisiones, accountability y diálogo estratégico.

Reflexión final

Un comité de dirección efectivo no es el que tiene los mejores perfiles individuales, sino el que funciona como un verdadero equipo de liderazgo. Que toma decisiones difíciles con visión global. Que se alinea no solo en objetivos, sino en el cómo. Que aprende y se adapta juntos. Y ese tipo de equipo no aparece por azar o casualidad. Se construye.

Artículo de Álvaro Cárcel (Saltor Talent) y Francisco Romero (CooCrea)