Diversidad sin confrontación constructiva: la paradoja silenciosa en muchos Comités de Dirección

En los últimos años, muchas compañías han hecho esfuerzos reales por incorporar perfiles diversos en sus órganos de decisión. Género, edad, background profesional, nacionalidad o estilo de pensamiento se han convertido -afortunadamente-en variables que se consideran estratégicas al diseñar la composición de los comités de dirección.

Sin embargo, cada vez es más evidente una disfunción silenciosa: incorporamos diversidad, pero no generamos los espacios ni las dinámicas necesarias para que esa diversidad impacte realmente en las decisiones estratégicas.

El problema no está en quién se sienta en la mesa, sino en cómo se toman las decisiones

En Saltor Talent hemos participado en numerosas evaluaciones de equipos directivos donde se repite el mismo patrón:

• Hay perfiles variados, incluso complementarios
• Las reuniones son “cordiales” y “eficientes”
• Y, sin embargo, las decisiones se validan más por inercia que por convicción

Se prioriza el consenso rápido. Se evita el cuestionamiento abierto. Y en muchos casos, la pluralidad de voces termina subordinada a la voz dominante, o al marco mental tradicional del CEO.

¿Por qué pasa esto?

• Falta de entrenamiento en la gestión del conflicto constructivo. La discrepancia sigue viéndose como una amenaza, no como un activo.
• Exceso de deferencia hacia el liderazgo formal. En culturas jerárquicas, los miembros del comité no siempre sienten libertad para cuestionar abiertamente.
• Diseños de gobernanza que priorizan la ejecución sobre el pensamiento estratégico. Si todo se convierte en seguimiento operativo, ¿dónde queda el debate de fondo?

¿Qué se está perdiendo?

Cuando no se activa la diversidad cognitiva en los órganos de decisión, se pierden tres cosas esenciales:

1. Innovación estratégica real: no surgen ideas nuevas si nadie desafía el marco actual.
2. Riesgo controlado: el pensamiento colectivo tiende al conformismo y reduce la capacidad de anticipar escenarios.
3. Engagement de los propios miembros del comité: los perfiles más valiosos acaban desconectándose cuando perciben que sus aportes no generan impacto (con el correspondiente riesgo de que abandonen la organización).

¿Qué pueden hacer las organizaciones para revertir la situación?

• Reforzar la figura del moderador o del facilitador estratégico en reuniones clave.
• Diseñar dinámicas de trabajo donde la divergencia no solo sea bienvenida, sino necesaria.
• Incorporar procesos de evaluación individual y colectiva del comité, que permitan identificar estilos de pensamiento, dinámicas de poder y oportunidades de mejora en la toma de decisiones.
• Acompañar a los equipos con coaching ejecutivo enfocado en activar el liderazgo compartido, la confrontación productiva y la escucha estratégica.
• Invertir en formación específica en debate de calidad y pensamiento crítico en equipo directivo.

Estas palancas no solo optimizan el funcionamiento del comité, sino que fortalecen su legitimidad como órgano de liderazgo real. La diversidad sin espacios para el debate real se convierte en diversidad decorativa. Y eso, a medio plazo, no transforma organizaciones. Solo maquilla estructuras tradicionales.