Diversitat sense confrontació constructiva: la paradoxa silenciosa en molts Comitès de Direcció

En els últims anys, moltes companyies han fet esforços reals per incorporar perfils diversos en els seus òrgans de decisió. Gènere, edat, background professional, nacionalitat o estil de pensament s’han convertit -afortunadament-en variables que es consideren estratègiques en dissenyar la composició dels comitès de direcció.

Tanmateix, cada vegada és més evident una disfunció silenciosa: incorporem diversitat, però no generem els espais ni les dinàmiques necessàries perquè aquesta diversitat impacti realment en les decisions estratègiques.

El problema no està en qui se senti a la taula, sinó en com es prenen les decisions

A Saltor Talent hem participat en nombroses avaluacions d’equips directius on es repeteix el mateix patró:

• Hi ha perfils variats, fins i tot complementaris
• Les reunions són “cordials” i “eficients”
• I, tanmateix, les decisions es validen més per inèrcia que per convicció

Es prioritza el consens ràpid. S’ evita el qüestionament obert. I en molts casos, la pluralitat de veus acaba subordinada a la veu dominant, o al marc mental tradicional del CEO.

Per què passa això?

• Manca d’ entrenament en la gestió del conflicte constructiu. La discrepància continua veient-se com una amenaça, no com un actiu.
• Excés de deferència envers el lideratge formal. En cultures jeràrquiques, els membres del comitè no sempre senten llibertat per qüestionar obertament.
• Dissenys de governança que prioritzen l’ execució sobre el pensament estratègic. Si tot es converteix en seguiment operatiu, on queda el debat de fons?

Què s’està perdent?

Quan no s’ activa la diversitat cognitiva en els òrgans de decisió, es perden tres coses essencials:

1. Innovació estratègica real: no sorgeixen idees noves si ningú desafia el marc actual.
2. Risc controlat: el pensament col·lectiu tendeix al conformisme i redueix la capacitat d’anticipar escenaris.
3. Engagement dels mateixos membres del comitè: els perfils més valuosos acaben desconnectant-se quan perceben que les seves aportacions no generen impacte (amb el corresponent risc que abandonin l’organització).

Què poden fer les organitzacions per revertir la situació?

• Reforçar la figura del moderador o del facilitador estratègic en reunions clau.
• Dissenyar dinàmiques de treball on la divergència no només sigui benvinguda, sinó necessària.
• Incorporar processos d’ avaluació individual i col.lectiva del comitè, que permetin identificar estils de pensament, dinàmiques de poder i oportunitats de millora en la presa de decisions.
• Acompanyar els equips amb coaching executiu enfocat a activar el lideratge compartit, la confrontació productiva i l’ escolta estratègica.
• Invertir en formació específica en debat de qualitat i pensament crític en equip directiu.

Aquestes palanques no només optimitzen el funcionament del comitè, sinó que enforteixen la seva legitimitat com a òrgan de lideratge real. La diversitat sense espais per al debat real esdevé diversitat decorativa. I això, a mitjà termini, no transforma organitzacions. Només maquilla estructures tradicionals.