Cinc estratègies per influir i que les coses passin

Recentment David Robinson ha escrit un interessant article a la Harvard Business Review. No sempre és fàcil, quan s’és nou en una empresa, influir sobre l’alta direcció. En algun dels nostres vídeos de Nous Lideratges s’ha parlat d’aquest assumpte, però l’article de Robinson donava algunes claus pràctiques que crec que són senzilles d’executar.

Què interposa entre un directiu i la seva capacitat per resoldre problemes o generar canvis dins de la seva organització? Moltes vegades no es tracta de manca de coneixements, de recursos o de temps, sinó més aviat de la incapacitat d’obtenir l’acceptació d’un executiu superior. Robinson parla de cinc estratègies per influir i avançar:

Primera: concentrar-se en objectius que donen suport a les metes de la companyia. És difícil dir “no” a algú que relaciona els seus objectius directament amb els teus. Abans de presentar propostes, és bo prendre’s el temps per estudiar com concorden amb allò que l’empresa vol aconseguir. Després, en presentar la proposta, cal ressaltar explícitament aquests punts.

Segona: emfatitzar com els beneficis superen els costos i riscos. Tots tenim aversió al risc i encara que la proposta estigui alineada amb els objectius de l’alta direcció o empresa, el risc pot eclipsar qualsevol benefici. Cal analitzar exhaustivament la quota de cost/risc-benefici des del principi i explicar-la clarament i senzillament. En exposar els beneficis, cal presentar els punts de vista de la manera més objectiva possible: no només garantirà una visió equilibrada, sinó que també millorarà la confiança amb l’organització.

Tercera: deixar espai al diàleg amb qui pren les decisions. Cal defensar les propostes amb evidència i investigació, però és bo que hi hagi punts grisos en què s’està treballant. De fet, és bo reconèixer-ho. Resoldre problemes junts, involucrar des del principi fa més probable obtenir l’acceptació dels qui prenen l’última decisió. La majoria de vegades l’alta direcció aprecia l’oportunitat d’opinar. Quan ho faci, és més probable que doni suport la idea perquè va participar a donar-li forma.

Quarta: Ser proactiu amb l’afegitó “llevat que s’indiqui el contrari”. De vegades els qui tenen l’última decisió no tenen temps per resoldre els problemes amb qui els proposa. Adoptar un enfocament de “llevat que s’indiqui el contrari” és una manera intel·ligent de demanar permís indirectament sense realment demanar-ho. És bo compartir un missatge amb els antecedents sobre el problema i comentar que “llevat que s’indiqui el contrari” es té la intenció de [indicar la solució]. Ara, la pilota és a la teulada d’un altre. Suposant que hagi tingut un temps raonable per respondre, el silenci implica consentiment: el contrari d’influir hauria estat preguntar: “Què creus que hauria de fer amb aquest problema?”.

Cinquena: Com a últim recurs, sondejar. De vegades, els quatre punts anteriors no funcionen. En aquest cas, cal trobar les preguntes justes que “piquin” qui pren la decisió final. S’explica que Steve Jobs havia insistit durant molt de temps que mai desenvoluparia un telèfon intel·ligent, però va canviar la seva opinió quan el seu equip li va preguntar si pensava que el seu rival Microsoft alguna vegada en desenvoluparia un. En fer preguntes que van aprofitar la seva naturalesa competitiva en lloc d’inserir-hi les opinions, el seu equip va poder influir i, en última instància, posicionar Apple per convertir-se en l’empresa més valuosa del món.

Article d’Álvaro Cárcel, director d’Executive Search.